Estudio de Caso sobre los Impactos de la Comunicación Interna en una Institución Financiera

Este es un trabajo de Luisa Puente realizado para la materia “Investigación Aplicada Subsistema en Comunicación Organizacional” de la Licenciatura en Comunicación, Universidad Iberoamericana, campus Ciudad de México (Otoño 2018, Mtro. Eduardo Portas).

Sumario: La comunicación interna es un concepto de suma importancia en el estudio de gestión de la comunicación en las organizaciones, por lo que el sentido de la presente investigación se basa en las buenas prácticas de la misma para desarrollar en los líderes y colaboradores vínculos que estrechen las relaciones interpersonales, velen por las metas y objetivos de la empresa muestra.

Mediante un sondeo en escala de Likert dentro de la empresa muestra y con el presente sustento teórico se determinó que la falta de comunicación y el flujo de información no direccionado desemboca en pequeños conflictos que afectan y obstaculizan los procesos internos y la productividad de los empleados, estos mismos perciben de maneras diferentes las razones por las cuáles se presentan.

Palabras clave: comunicación organizacional, comunicación interna, relaciones interpersonales, percepción, líder, colaboradores, área gerencial, conflicto, organización, empresa, feedback, clima laboral, desempeño, carisma, flujo, dirección.

Leer PDF completo: ComunicaciónInternaInstitucionesFinancieras-LuisaPuente

Preguntas de Investigación

1. ¿Qué rol desempeña la Comunicación Interna en las Organizaciones?
2. ¿Qué factores influyen en la falta de comunicación dentro de las organizaciones?
3. ¿En dónde se ve reflejado?
4. ¿Qué modelo de comunicación puede ser asertivo para aplicar en una empresa como la empresa muestra?
5. ¿Qué herramienta de comunicación puede ser asertivo para aplicar en una empresa como la empresa muestra?

Objetivos

1. Encontrar el rol principal que desempeña la Comunicación Interna dentro de las Organizaciones.
6. Saber cuáles son los principales factores que influyen en la falta de comunicación dentro de las organizaciones.
7. Definir qué modelo de comunicación podría llegar a ser el más asertivo para aplicar en una empresa como la empresa muestra.
8. Buscar en qué herramientas de comunicación nos podemos apoyar para mejorar la comunicación interna de la empresa muestra.

Justificación

En la sociedad actual, un buen uso de la comunicación interna en las organizaciones influye directamente en el clima laboral, la productividad y el desempeño de los empleados, por lo que es de suma importancia realizar este estudio dentro de una organización como la empresa muestra.

El desarrollo de dicho estudio nace de un interés personal por resolver el tema de la comunicación interna en mi lugar de trabajo, pues creo que existe un área de oportunidad para mejorar el clima laboral, la pro-actividad y la logística de los procesos para realizar campañas eficientes y obtener resultados favorables mediante la implementación de un plan de gestión en la comunicación organizacional.

Comunicación Organizacional-001

Metodología

A través de una investigación documental sustentaremos con argumentos teóricos los resultados obtenidos mediante una técnica cualitativa llamada sondeo en escala de Likert, el cual consiste en la percepción individual de “x” proceso ligado a algo abstracto, generalmente servicios.

El principal objetivo de dicho sondeo es conocer las áreas de vulnerabilidad dentro de los procesos y la comunicación interna de la empresa y posteriormente diseñar y aplicar un plan de comunicación estratégica dentro del área.

Resultados Esperados

Debido al desarrollo de los actuales procesos en la empresa muestra, podríamos deducir que existen fallas en la comunicación interna, por lo que con la siguiente investigación esperamos obtener una mejoría significativa en los resultados de las campañas del área y el clima laboral.

Resultados Deseados

Sería de gran importancia el crear un plan de comunicación organizacional efectivo para lograr que las empresas mexicanas lo utilicen en distintas áreas con el fin de mejorar significativamente tres puntos:

  • La productividad
  • El clima laboral
  • La efectividad de los procesos

Hipótesis

La falta de comunicación con las demás áreas, o con los mismos equipos dentro del área de Marketing, desemboca en pequeños conflictos que afectan y obstaculizan los procesos internos y la productividad de los empleados.

La realización de un plan de comunicación estratégica, dentro del área de Marketing de la empresa muestra, representará una mejoría en el desempeño y productividad de los involucrados y en el clima laboral dentro de la organización.

Problema específico a resolver

A partir de la detección de focos rojos dentro de la gestión de la comunicación interna en los distintos equipos dentro del área de Marketing de la empresa muestra, se intentará buscar una alternativa viable para mejorarla y hacer los procesos internos más eficientes.

Estado del Arte

Para Brönstrup y Godoi la persuasión comunicativa es identificable en un diálogo o defensa de un proceso político, con argumentos retóricos y visuales, que apuntan a la defensa estratégicamente orientada por objetivos y resultados. (2007, p. 33, traducción propia así como todas las siguientes) a partir de esto podemos deducir que la naturaleza de cualquier acto comunicativo se desarrolla desde una idea y confiere un fin, meta u objetivo por lo que la persuasión juega un papel importante.

La comunicación organizacional es un tema de estudio que ha tomado fuerza en la últimas cuatro décadas derivado del auge en la investigación de ciencias sociales y las relaciones interpersonales dentro de las instituciones; ya que son éstas mismas las que impactan en el desempeño y eficacia de las tareas que desarrollan los colaboradores.

Katz & Kahn (1986, p. ) entendían a la comunicación organizacional como una red tejida entre los elementos que conforman dicha organización, brindando a esta su característica esencial, ser un sistema. A esta definición podemos sumar la de Lucas Marín (1997), añadiendo que la comunicación es el cemento con el que las unidades integradas en la empresa se mantienen unidas.

Para Scroferneker las organizaciones han pautado sus acciones comunicacionales valiéndose del modelo tradicional de características informacionales, de transferencia de informaciones. Eso demuestra el desconocimiento, en parte, de la comunicación como proceso estratégico en el ámbito de la vida organizacional obstaculizando su evolución. (en Brönstrup & Godoi, 2007, p. 32)

Una de las herramientas fundamentales para la Comunicación Organizacional es la Comunicación Interna, y como se menciona en el texto de Brönstrup, ésta debe tomarse como un puente de acercamiento no sólo para el logro de las metas organizacionales si no como proceso estratégico para el desarrollo de relaciones interpersonales que permitan que los actores involucrados proyecten un sentido de pertenencia y compromiso. (2007, p. 31)

Al involucrar actores sociales debe tomarse en cuenta que la persona y la base cultural del significado vincula el sistema individual y lo cognitivo, partiendo de esto, es de suma importancia tomar como base teórica estos fundamentos para el desarrollo de esta investigación.

Pues como lo mencionan Huspek & Kendall (1991) los significados personales surgen de un conjunto de prácticas que pertenecen únicamente al individuo para dar sentido a la vida interior y su relación con el mundo externo. En contraste, los significados culturales surgen de un conjunto de prácticas sociales más allá de cualquier experiencia individual que ofrezca formas socialmente validadas de ver y representar al mundo. (en Putnam & Bumby, 2014, p. 23)

Rivera, Rojas, Martínez y Álvarez plantean que al orientar la comunicación a todos los niveles, partiendo de que los individuos comprendan mejor su trabajo y se sientan comprometidos con lo que hacen, se logra un mejor desempeño y una mayor satisfacción en el empleo, para encaminar las metas y lograr los objetivos de la organización. (2005, p. 34)

El líder es un sujeto crucial en el desempeño de una buena comunicación interna, pues como explica Karangees: “Mientras que las relaciones organización-empleado y supervisor-empleado operan a través de diferentes mecanismos, uno puede asumir que la relación supervisor-empleado es responsable del desarrollo de la relación organización-empleado, que a su vez influye en la vida profesional de un empleado y su disposición a corresponder mediante intercambios a través del compromiso.” (2015, p. 2)

Para Serna (2000, p. 38) “El estilo de la Alta Gerencia influye en el sistema de comunicaciones, la toma de decisiones y la forma como dirige el sistema total y por ende fija la fuerza de las interacciones entre los miembros de la organización.” esto demuestra la clara interdependencia entre el liderazgo y las buenas prácticas de la comunicación interna de la organización.

Por esto mismo Muszyńska asegura que para comunicarse de manera efectiva, se deben adoptar esquemas de gestión de la comunicación adecuados para garantizar la distribución y el intercambio adecuados de información del proyecto. La etapa de planificación de la comunicación del proyecto es crucial para definir a las partes involucradas, determinar qué información debe compartirse y decidir sobre los métodos y herramientas más convenientes para la comunicación del proyecto. (Taleb, en Muszyńska, 2018, p. 2)

Como Karangees reconoce, la importancia de la comunicación interna recae en facilitar las relaciones entre los supervisores y los empleados como un vehículo para expresar valores y objetivos y, a su vez, allanar el camino para establecer relaciones favorables con los empleados de la organización. (2015, p. 2)

Rivera y Rojas confirman esta afirmación argumentando que si la organización logra estrechar diálogos internos, se logra estrechar vínculos, intensificar el contacto entre el personal que labora en una compañía, estimular su participación en la creación de las oportunidades y soluciones de los problemas y debilidades; lo que a su vez, ayudará a que los individuos se sientan participes, tomados en cuenta por sus superiores, aumentando la motivación que ellos puedan tener para lograr un buen desempeño en su trabajo; es decir, la comunicación abarca todas las categorías de la organización y demanda acción, planificación y comprensión en todas los espacios para estrechar esas relaciones. (2005, p. 36)

Marco Teórico

Datos básicos de los autores

Gail T. Fairhurst.

Es una reconocida profesora de investigación universitaria sobre Comunicación Organizacional en la Universidad de Cincinnati, autora de tres libros, de los cuales ganó el premio “Mejor Libro” de 1997 y 2007.

Escritora de alrededor de 80 artículos científicos y capítulos en textos sobre procesos de comunicación institucional, liderazgo discursivo, liderazgo direccionado a problemas, entre otros temas.

Es miembro oficial de la Organización Internacional de Comunicación y miembro distinguido de la Asociación Nacional de Comunicación. Ha realizado conferencias magistrales en Europa y Australasia sobre Gestión y Comunicación.

Fue acreedora en 1999 del Premio Miembro Sobresaliente otorgado por la División de Comunicación Organizacional de la ACI, y en 2003 al premio del Decano por su Distinguida Investigación de la Facultad de Ciencias y Artes de la Universidad de Cincinnati.

Principales conceptos teóricos

La siguiente investigación tiene como principal objetivo la búsqueda de las áreas de vulnerabilidad dentro de los procesos y la comunicación interna de la empresa muestra, por lo que es de vital importancia el sustento teórico que a continuación se desarrollará para explicar a fondo la dinámica actual dentro del área de Marketing para que posteriormente podamos proponer una solución concreta a estos conflictos de comunicación.

Para Fairhurst uno de los dualismos centrales en la comunicación es el individuo contra el colectivo. (1987, p. 381, traducción propia así como todas las siguientes) Entendiendo a éstos como factores de elección dentro de la investigación, incrustados en el qué y cómo lo estudiamos.

De la misma forma la autora afirma que demasiado enfoque en lo que hacen los líderes no pasa por la dinámica de lo colectivo. Sin embargo demasiada atención a lo colectivo pasa por alto la base de acción del individuo.” (2014, p. 383) siendo éste un problema común en el ámbito organizacional de cualquier institución.

Al referirse sobre el individuo contra el colectivo, Fairhurst describe que uno de los mayores impulsos en la investigación y búsqueda de liderazgo es el que existe entre el individuo y el colectivo o sistema. El término individuo se refiere a los líderes o colaboradores por sí mismos. Sin embargo, el término sistema se refiere a una díada, grupo, cultura o subcultura, organización, industria o cualquier forma en que se pueda configurar un colectivo. (1997, p. 385)

Para la autora existen tres dualismos sobre la comunicación de liderazgo: El primero, el individuo y el sistema, es el dualismo primario debido a su influencia en la existencia y el desarrollo. Dualismos secundarios: resultados cognitivos y prácticas conversacionales, y transmisión y puntos de vista de la comunicación centrados en el significado. (1997, p. 381)

En la investigación sobre comunicación, Fisher “reconceptualizó el liderazgo como una propiedad emergente de la interacción grupal. El lugar del liderazgo no es el individuo, sino el comportamiento secuencial modelado de los líderes y colaboradores que forman un sistema de interacción.” (1985 | 1986, p. 385)

Meindl, Ehrlich y Dukerich (1985) aseguran que la investigación de liderazgo se produjo cuando el estudio de los rasgos de liderazgo dio paso al estudio de las cogniciones, los actos y las condiciones de significado (frente a las construcciones), todas cortadas de la tela del individualismo. Una de las implicaciones de este enfoque individualista ha sido la de retener y mejorar el rol percibido del líder en la realización de resultados organizacionales. (En Fairhurst, 1996, p. 388)

Las investigaciones en comunicación relacional y el análisis de discurso sugieren que la relación líder-constituyente es un contexto para la comunicación. y Confudge afirmaba que el liderazgo es un logro construido interaccionalmente en el comportamiento recíproco, por lo que era necesario una adaptación continua entre sí (Fisher, 1986) es por esto que la interacción constituye la relación.

Para Bateson, Rogers, Millar y Bayelas la relación es sinónimo de comunicación, porque las redundancias en los patrones de comunicación definen la forma de la relación” (1972; 1985). Como observó Drecksel (1991), el Liderazgo se ubica, se observa y se interpreta como un proceso comunicativo que comprende comportamientos externos y directamente observables (En Fairhurst, p. 538).

La combinación del liderazgo simbólico con un modelo de transmisión convierte a los líderes en arquitectos principales del significado a través de vehículos como la visión organizacional, la misión y la declaración de valores (por ejemplo, Shamir, Arthur y House, 1994). Bennis y Nanus (1985) escriben a este respecto: “Un factor esencial en el liderazgo es la capacidad de influir y organizar el significado para los miembros de la organización” (En Fairhurst, 2014, p. 387, énfasis en el original).

Al hablar sobre el dualismo secundario sobre las vistas de transmisión y las visiones centradas en el significado Fairhurst hace hincapié en que la reificación de la realidad como una influencia determinada en el comportamiento forma una tensión con la realidad en proceso o en su construcción social en curso. La interdependencia entre visiones construidas y deterministas de la realidad surge del conocimiento de que hacemos nuestra propia historia, pero no siempre bajo las condiciones de nuestra elección. (1997, p. 385)

El autor supone que los mensajes enviados y recibidos tienen una realidad objetiva sobre ellos y existen de forma independiente del remitente o receptor. Al referir los mensajes de esta manera, la comunicación se convierte en una sustancia tangible que fluye a través de la organización concebida como un contenedor. (Fairhurst, 1987) y dejando a un lado el contenido y el significado, la presencia de una vista de transmisión de la comunicación reside más en los efectos de transmisión y de canales: direccionalidad del mensaje, frecuencia y fidelidad, bloqueos que inhiben la transmisión, y filtros de percepción que dificultan la recepción de mensajes (Fisher, 1978; Putnam, 1983, p. 386).

Por lo tanto, el contexto de cualquier encuentro de liderazgo engendra una disposición de profesionalismo y rol de comportamiento de los líderes, la expectativa de fuentes de comprensión y dirección en los constituyentes. Entonces, tanto la experiencia como la expectativa de un logro forman una interdependencia sin logro, no hay nada para aliar la experiencia y sin la experiencia, no hay capacidad para responder. (p. 36)

Para Fairhurst “Una orientación individualista a menudo se centra en los resultados cognitivos a través del estudio de los sistemas de significado personal, una visión formada por la acumulación de experiencias de vida únicas.” Mientras que “una orientación sistémica conduce a un enfoque en las prácticas conversacionales a través del estudio de los sistemas de significado cultural o la interpenetración de los sistemas de significado cultural y personal.” (1984, p. 389)

En tanto Phillips observó que la influencia hacia arriba se conoce como resistencia y se entiende como parte de cualquier relación de poder asimétrica; donde hay poder, hay resistencia, los dos se constituyen y refuerzan mutuamente” (1997, p. 393).

Smircich y Morgan reflejan este punto de vista cuando afirman que el liderazgo implica una relación de dependencia en la que los individuos entregan su poder para interpretar y definir la realidad a los demás” (1982, p. 258)

Para Bourne la comunicación dirigida debe planificarse e implementarse teniendo en cuenta los distintos enfoques y preferencias de los interesados. También hay otros aspectos esenciales de la comunicación efectiva que se mencionan en su estudio: asegurar que la información logre su propósito deseado, definir el propósito de la comunicación, personalizar el mensaje a un destinatario específico, repetir el mensaje para que logre el resultado deseado, Hacer que la información sea fácilmente accesible y usar múltiples canales para entregar la información. (en Muszyńska, 2018, p. 4)

Sin embargo, tanto el individuo como el sistema son elementos constitutivos de liderazgo. Tanto la transmisión como el significado son elementos necesarios del proceso de comunicación. Del mismo modo, tanto el estudio cognitivo para comprender los resultados comunicativos como las prácticas de conversación deben ser totalmente responsables de la gestión del liderazgo. (Fairhurst, 1996, p. 425)

Cuando la comunicación se concibe de manera más compleja (como transmisión y significado) y se estudia de manera más compleja (como resultados cognitivos y prácticas conversacionales), habrá avances aún mayores en nuestra comprensión de la comunicación entre los líderes y sus colaboradores. (Fairhurst, 1996, p. 425).

Relación con mi objeto de estudio

Para Fairhurst la base de los resultados cognitivos, la experiencia y las raíces de las prácticas conversacionales y los logros, también son interdependientes. Por lo que las relaciones interpersonales dentro del ámbito laboral son un factor influyente dentro del buen desempeño y la eficiencia del trabajador.

Dentro de una organización como la empresa muestra, es de suma importancia el flujo de la comunicación interna, ya que esto, como lo menciona Fairhurst, provee un ámbito laboral en donde permee el compromiso, buen desempeño y se concreten los objetivos de la empresa.

En el estudio de la comunicación organizacional, enfocándonos a la comunicación interna y siendo que sus principales actores son individuos es imposible perder de vista la influencia social que representa el individuo dentro de un entorno laboral, pues aunque estemos inmersos en una cultura nacional, cada sujeto esta supeditado a una subcultura que lo lleva a desenvolverse y presentar comportamientos diferentes.

El lenguaje presenta un poder formativo en los individuos, por lo que el dominio de la comunicación es una habilidad indispensable a desarrollar para cualquier líder, ya que mediante las interacciones y relaciones que surjan del entorno laboral se determinarán, en gran parte, los resultados del desempeño de los empleados a su cargo.

Como lo hemos mencionado a lo largo de la investigación las relaciones internas, sin importar la jerarquización, influyen en los resultados y la disposición de los empleados para desarrollar sus labores con compromiso, pues dichas relaciones impactan directamente en la dinámica social que estos tienen con sus líderes.

En pocas palabras, al establecer diálogos e intensificar el contacto entre el personal se crean vínculos interpersonales dentro de la organización, lo que permite que la capacidad de respuesta, el compromiso y la solidaridad con los objetivos internos sean más sólidos.

Es entonces cuando la gestión de la comunicación es crucial para el suministro de información entre los partícipes de cualquier proyecto dentro de la organización, y presentan la etapa de planificación, para determinar a los involucrados, la información que queremos hacerles llegar, y los métodos y herramientas que usaremos para lograrlo.

Creo que es necesarios hacer una llamado a que los estudios posteriores sobre comunicación organizacional no dejen de lado, ni abandonen el enfoque psicológico e individualista dentro de las tácticas de influencia, el liderazgo, la retroalimentación o el carisma ya que de esto derivarían estudios completamente sistemáticos.

Resultados

Como se mencionó anteriormente, dentro de nuestros objetivos específicos estaban el conocer las áreas de vulnerabilidad dentro de los procesos y la comunicación interna de la empresa para posteriormente diseñar y aplicar un plan de comunicación estratégica dentro del área.

El sondeo se realizó dentro del área de Marketing de la empresa muestra en la colonia Polanco, Delegación Miguel Hidalgo en la Ciudad de México. El número de cuestionarios aplicados fueron: 17, los encuestados eran hombres y mujeres, líderes y colaboradores de la organización, con un rango de edad que oscila entre los 20 y los 37 años.

A continuación se muestra el sondeo aplicado en el área de Marketing de la empresa muestra, cuyo fin fue obtener información sobre la percepción que tienen los colaboradores de la misma, acerca de la comunicación interna.

1. Califica la eficiencia de las comunicaciones internas.
1: Muy de acuerdo
2: Parcialmente de acuerdo
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
4: Parcialmente en desacuerdo
5: Totalmente en desacuerdo.

2. La comunicación vía e-mail me parece efectiva.
1: Muy de acuerdo
2: Parcialmente de acuerdo
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
4: Parcialmente en desacuerdo
5: Totalmente en desacuerdo.

3. La información que recibo suele ser a través de canales informales.
1: Muy de acuerdo
2: Parcialmente de acuerdo
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
4: Parcialmente en desacuerdo
5: Totalmente en desacuerdo.

4. Conozco los objetivos del área de forma que tengo sentido de la misión e identidad de la organización.
1: Muy de acuerdo
2: Parcialmente de acuerdo
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
4: Parcialmente en desacuerdo
5: Totalmente en desacuerdo.

5. Recibo en forma oportuna la información que requiero para el desempeño de mi labor.
1: Muy de acuerdo
2: Parcialmente de acuerdo
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
4: Parcialmente en desacuerdo
5: Totalmente en desacuerdo.

6. Creo que los procesos se ven afectados debido a los problemas de comunicación.
1: Muy de acuerdo
2: Parcialmente de acuerdo
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
4: Parcialmente en desacuerdo
5: Totalmente en desacuerdo.

7. Recibo retroalimentación sobre mi desempeño.
1: Muy de acuerdo
2: Parcialmente de acuerdo
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
4: Parcialmente en desacuerdo
5: Totalmente en desacuerdo.

8. El sistema de comunicación dentro de la organización es de doble vía. (líder-colaborador / colaborador-líder)
1: Muy de acuerdo
2: Parcialmente de acuerdo
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
4: Parcialmente en desacuerdo
5: Totalmente en desacuerdo.

9. He tenido problemas por malos entendidos dentro de la organización.
1: Muy de acuerdo
2: Parcialmente de acuerdo
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
4: Parcialmente en desacuerdo
5: Totalmente en desacuerdo.

10. Existe cohesión de grupos para la realización del trabajo.
1: Muy de acuerdo
2: Parcialmente de acuerdo
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
4: Parcialmente en desacuerdo
5: Totalmente en desacuerdo.

Análisis de Resultados

Número de cuestionarios aplicados: 17
Investigadores a cargo de la aplicación del sondeo: Luisa Puente Villafaña
Fecha de aplicación: Del 5 al 14 de noviembre de 2018.
Lugar: Empresa muestra, Colonia Polanco, Delegación Miguel Hidalgo, Ciudad de México.
Datos sociodemográficos: Hombres y mujeres entre 20 y 37 años NSE: C, C+

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Como pudimos observar en la tabla anterior los resultados arrojados mediante el sondeo parecen mantener distintos grados de percepción sobre la comunicación interna y los efectos que ésta tiene dentro de la organización, por lo que analizaremos a detalle cada pregunta.

Análisis por pregunta

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En la primera pregunta se pidió que calificaran las comunicaciones de la organización y podemos ver que los resultados se inclinaron en un 47% a un punto medio en donde no están ni acuerdo ni en desacuerdo con su eficiencia, con esto podemos deducir que si bien la comunicación interna no es deficiente, los colaboradores tampoco la perciben como buena.

En la segunda pregunta la intención era verificar la percepción de uno de los canales más usados dentro del área, como resultado el 47% de los encuestados se inclinaron por estar parcialmente de acuerdo con la efectividad de la comunicación vía e- mail, mientras que el 24% afirmó que era un canal muy efectivo.

Al ser uno de los canales de comunicación más utilizados en la organización creo que al obtener un 47% de parcialidad en su efectividad es alto, pues demuestra que en muchos temas a tratar se puede utilizar como soporte más no como canal principal.

En la cuarta pregunta se buscó identificar a qué grado los involucrados estaban al tanto de los objetivos, misión e identidad de la organización, pues como lo vimos en este estudio, esto crea un sentido de pertenencia y compromiso para el buen desempeño de los colaboradores.

Como resultado el 35% del área está muy de acuerdo con estar al tanto de la misión e identidad de la empresa, seguido del 24% que está parcialmente de acuerdo, por lo que podríamos interpretar que más del 50% del área tiene conocimiento de los mismos.

En la quinta pregunta la intención que tuvo fue identificar si los involucrados perciben que el flujo de información es el óptimo para el desarrollo de sus actividades y si influye en el desempeño laboral del área.

El 35% de los involucrados contestaron contestaron que estaban parcialmente en desacuerdo con la afirmación “Recibo en forma oportuna la información que requiero para el desempeño de mi labor”, un 24% neutral y un 18% en total desacuerdo.

A través de estos resultados podemos deducir que casi el 77% de los colaboradores perciben que no obtienen en tiempo y forma la información necesaria para llevar a cabo y cumplir con un óptimo desempeño laboral.

La retroalimentación o feedback es un elemento importante de retribución de información entre los colaboradores, pues se podría decir que les funciona como método de medición de su desempeño laboral y la manera en que se desenvuelven internamente.

En este rubro el 47% aseguró no recibir retroalimentación acerca de su desempeño lo que de cierta manera impacta en el clima laboral, la motivación y el compromiso que los colaboradores desarrollen con la organización.

La intención de esta pregunta principalmente era conocer si había un intercambio bidireccional de información entre líderes y colaboradores, pues como lo plantea Karangees: “Mientras que las relaciones organización-empleado y supervisor-empleado operan a través de diferentes mecanismos, uno puede asumir que la relación supervisor-empleado es responsable del desarrollo de la relación organización-empleado, que a su vez influye en la vida profesional de un empleado y su disposición a corresponder mediante intercambios a través del compromiso.” (2015, p. 2)

Como resultado el el 41% de los involucrados está muy de acuerdo en que existe la comunicación de doble vía dentro del área y otro 29% está parcialmente de acuerdo, esto representa un buen flujo de información dejando de lado un poco la estructura organizacional de la empresa.

La pregunta nueve tiene como intención vislumbrar la percepción de los involucrados con respecto al impacto que puede tener la mala gestión de la comunicación interna y los resultados obtenidos fueron los siguientes:

El 47% de los colaboradores y líderes plantean haber tenido algún conflicto o problema derivado de malentendidos, mientras que un 18% se encuentra imparcial y otro 18% se encuentra parcialmente en desacuerdo con la afirmación.

De esto podemos deducir que casi la mitad del área percibe que ha tenido problemas en su desempeño laboral o con otros por malentendidos, lo que se podría apuntar como un foco rojo a futuro para la búsqueda de una solución.

A través de la pregunta diez se buscaba encontrar fallos o distanciamiento entre los colaboradores y líderes a la hora de desarrollar un proyecto.

Los resultados arrojados por el sondeo fueron que el 29% estaba muy de acuerdo con la cohesión entre grupos al momento de trabajar mientras que otro 29% se presenta neutralizado ante esta afirmación.

Con esto podríamos deducir que si bien la comunicación puede no ser efectiva para la mayoría de los colaboradores, si existe un sentido de pertenencia o comunidad para desarrollar sus labores.

Conclusiones

El concepto propuesto en este documento se esfuerza por ampliar la gama de aspectos de comunicación que se tienen en cuenta al evaluar la efectividad de la comunicación y es aplicable a diferentes tipos de proyectos y equipos, lo que lo hace más universal.

Es importante destacar que los sujetos que tomamos como muestra para la investigación trabajan en roles que presentan una interacción alta, en cantidad son pocos y son miembros de sólo un área dentro de la organización por lo que se reduce la posibilidad de generalizar los resultados al resto.

De acuerdo con lo estudiado y con la información derivada de este sondeo se pretende demostrar que hay una clara división entre la percepción de la comunicación interna de la empresa muestra, pues en ciertas preguntas los porcentajes se polarizaron.

La hipótesis de esta investigación se cumple parcialmente ya que, si bien la falta de comunicación y el flujo de información no direccionado desemboca en pequeños conflictos que afectan y obstaculizan los procesos internos y la productividad de los empleados, estos mismos perciben de maneras diferentes las razones por las cuáles se presentan.

Referencias

Lucas Marín, A. (1997). La comunicación en la empresa y en las organizaciones. Barcelona: Bosch Casa Editorial, S.A.

Putnam & Bumby, editors (2014). The Sage Handbook of Organizational Communication. Advances in Theory, Research and Methods. Estados Unidos: Sage.

Rivera, A., & Rojas, L., & Ramírez, F., & Álvarez de Fernández, T. (2005). La Comunicación como herramienta de Gestión Organizacional. Venezuela: Negotium. 1 (2), 32-48.

Brönstrup, C., & Godoi E., & Ribeiro, A. (2007). Comunicación, lenguaje y comunicación organizacional. 26 (51). Colombia: Signo y Pensamiento, 26-37.

Muszyńska, K. (2018). A concept for measuring effectiveness of communication in project teams. Polonia: Journal of Economics and Management, 33 (3), 1-18.

Emma Karanges E., & Johnston K., & Beatson A., & Lings I. (2015). The influence of internal communication on employee engagement: A pilot study. Australia. Journal of Economics and Management, 33 (3), 1-18.

Katz, D. & Kahn, R. (1986). Psicología Social de las organizaciones. (5ta Ed.). Trillas, México.

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